Home » Consultoría de Gestión » Las tres razones de por qué las empresas no alcanzan los objetivos que se habían fijado

La representación gráfica anterior muestra la primera fase de una situación común.

1  Situación actual: Es muy frecuente que cada una de las áreas claves de la compañía, esté “remando” en direcciones contrapuestas, es decir, no exista una alineación con la estrategia principal de la compañía, por tanto, carece de toda sinergia para la obtención de los resultados esperados. Sin un análisis de la situación actual, resulta difícil alcanzar los resultados, ya que si no se sabe dónde se está difícilmente se podrá determinar dónde se quiere ir y, sobre todo, cómo se va a llegar.

2   Reingeniería de procesos: Mediante la reingeniería se consigue esta alineación, ya que detecta las deficiencias y establece los nuevos procesos alienados. Por otro lado, establece las bases que proporciona el modelo de negocio a nivel de procesos más eficientes en coherencia con la estrategia de la compañía. Asimismo, se establecen las pautas más adecuadas para la consecución de los objetivos estratégicos. Pero no es el único factor determinante para solucionar las carencias detectadas, ya que si las personas que trabajan en las compañías carecen de voluntad, conocimientos, orientación, coordinación, seguridad, necesidad, información o competencias para implementar los cambios, no resultará efectivo. Mediante la gestión del cambio se establece un camino y se cubren todas estas carencias, las cuales son claves para el éxito del proyecto.

3   Gestión del cambio: Con la gestión del cambio se materializa el cómo llegar y se pone en práctica. De esta forma, se llega al objetivo y como consecuencia, se logran los resultados planteados. Pero esta obtención de resultados no se consigue de cualquier manera, la clave está en una mayor productividad que sea medible en términos económicos (ROI). Las 4 etapas para gestionar adecuadamente el cambio son las siguientes:

  • Diseño de la nueva organización: La reingeniería conlleva en la mayoría de las ocasiones, la necesidad de reorganizar los departamentos, definiendo nuevos puestos de trabajo y nuevas funciones. Los procesos son diseñados de manera transversal, es decir, que afectan a distintas áreas de la empresa, por lo que definir nuevos puestos sin considerar el impacto en el resto de los departamentos es un fracaso seguro, ya que dará lugar a duplicidad de actividades, solapamiento de funciones y lo más peligroso: actividades sin cubrir. En el momento en que alguna de estas situaciones se produce, la eficacia del rediseño se ha perdido. Por tanto, la definición de nuevos puestos de trabajo y funciones debe ser realizada con una visión global y orientada hacia los procesos principales de la compañía. Para ello, es necesario definir los recursos que se necesitan y analizar los medios disponibles. Cuando hablamos de recursos, nos referimos al capital humano. Tenemos que conocer a las personas que forman la organización a un nivel competencial. Sus competencias y conocimientos son clave para hacer una adecuada reorganización departamental.
  • Gestión del factor humano: Esta etapa debe ir en paralelo con la anterior, debe desarrollarse desde el primer momento. Conseguir la colaboración de todos los componentes es un factor crítico de éxito en el proyecto, ya que la resistencia al cambio, cuanto más asentada está en una compañía, más fuerte es. Si las personas que forman la organización no quieren formar parte del proceso de cambio, el cambio no se producirá y todo el esfuerzo e inversión realizados no habrán servido para nada. En definitiva, las personas son el factor determinante, para que el proceso de transición sea un éxito o un fracaso. Por eso, es necesario guiar, informar, acompañar, escuchar y formar a las personas. Por otro lado, aspectos como la claridad, la cercanía, la transparencia y la comunicación son valores que deben tener presentes en todo el proceso de gestión del cambio. La colaboración de la figura del Process Owner es muy importante para garantizar que dicha persona está comprometida con el cumplimiento del proceso del que es propietario. Asimismo, es importante fomentar la interactuación de todos los propietarios de procesos, para fomentar un clima de colaboración, ya que de cara al futuro, conviene establecer las bases sobre la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades, mediante la colaboración de departamentos. Todo este análisis de funciones, competencias, procesos son la parte más importante de la gestión del cambio por la sencilla razón que antes comentaba: se trata de personas; con sus propias inquietudes, miedos o esperanzas. No se trata de diseccionar simplemente el conocimiento de las personas, se trata de generar la chispa para que la necesidad de cambio surja desde dentro, ya que la convicción es el mejor medio para conseguir la colaboración.
  • Implementación: Una vez se asegura la participación de todos los implicados en el proceso de cambio debe haber una formación específica sobre las nuevas funciones a desempeñar. Sin comprensión y asimilación de las tareas no puede haber cambio. La reingeniería busca la eficiencia y este es el mensaje que hay que transmitir, debido a que la eficiencia, entre otras cosas, es la eliminación de todas aquellas tareas innecesarias y cuellos de botella que suelen frustrar y ralentizar el trabajo del día a día. Las primeras semanas son clave, puesto que de ellas depende el cambio en la cultura organizativa: si solo lo implementa un departamento, en un breve plazo de tiempo dejará de realizarlo, dado que le será imposible continuar una labor si el proceso se ve interrumpido cuando su continuación o terminación depende de otro departamento que no quiere colaborar. Si durante las primeras semanas se consigue que todos lo pongan en marcha, se generará un nuevo hábito de trabajo y el miedo a lo desconocido desaparecerá, por lo que la barrera más alta se habrá derribado. Cuando las personas llevan a la práctica nuevas formas de trabajar y descubren por sí misma que pueden hacerlo, es más probable que lo hagan. Pero no hay que dejarlas solas, sino que habrá que facilitar una pautas y un soporte. El desarrollo de procedimientos por cada proceso resulta de mucha utilidad como guía de trabajo.
  • Seguimiento: La última etapa corresponde con la comprobación de la gestión del cambio. Una vez que se tiene diseñado toda la nueva organización, los nuevos puestos, las personas que los ocuparán y las funciones que realizarán es imprescindible establecer sistemas de control para monitorizar el cumplimiento o implementación de los nuevos procesos. Estos sistemas de control sirven para hacer más productivo el proceso de cambio, ya que informan sobre las desviaciones, errores de comprensión o malas prácticas que repercuten directamente sobre la eficiencia. Con la información que se obtiene, se pueden establecer medidas correctivas a tiempo. Por cada nuevo proceso se podrán establecer varios indicadores de control. Para el diseño de los mismos, se debería contar con la colaboración de las personas que forman parte de dicho proceso, de tal modo que sientan como propio el objetivo de mejorar los resultados, ya que mediante estos indicadores se podrá cuantificar el retorno de la inversión. En resumen, mediante la gestión del cambio se pone en marcha el vehículo diseñado para llegar al destino deseado por la organización.

Director de Seidor Estrategias
Ingeniero Industrial Superior en la especialidad de organización industrial por la UPC. Máster en organización y Dirección de plantas industriales por la UPC. Executive MBA por EADA. PVM Value Management por IESE. Evaluador y formador certificado en EFQM y en el modelo de Innovación. Profesor asociado EU Gimbernat Director de Seidor Estrategias, experiencia de más de 15 años en consultoría de negocio.

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