Home » Consultoría de Gestión » La gestión del cambio en las organizaciones

Existen muchas compañías que realizan una mala gestión del cambio malgastando recursos, y como consecuencia no pueden alcanzar sus objetivos. Es muy frecuente que cada una de las áreas claves de la compañía esté “remando” en direcciones contrapuestas, es decir, no exista una alineación con la estrategia principal de la compañía, por tanto, carece de toda sinergia para la obtención de los resultados esperados.

Sin un análisis de la situación actual, resulta difícil alcanzar los resultados, ya que si no se sabe dónde se está, difícilmente se podrá determinar dónde se quiere ir y sobre todo, cómo se va a llegar.

Mediante la reingeniería se consigue ésta alineación, ya que detecta estas deficiencias y establece nuevos procesos alienados. Pero, no es el único factor determinante para solucionar las carencias detectadas, por la sencilla razón de que las organizaciones están formadas por personas. Si estas personas carecen de voluntad, conocimientos, orientación, coordinación, seguridad, necesidad, información y competencias para implementar los cambios, no resultará efectivo.

Mediante la gestión del cambio se materializa el “cómo” llegar y se pone en práctica. La forma de lograrlo es a través de una mayor productividad medible en términos económicos.

Las etapas para gestionar adecuadamente el cambio son las siguientes:

Diseño de la nueva organización:

La reingeniería para ser implementada con éxito, conlleva en la mayoría de las ocasiones, la necesidad de reorganizar los departamentos, definiendo nuevos puestos de trabajo y nuevas funciones. Los procesos son diseñados de manera transversal, es decir, que afectan a distintas áreas de la empresa, por lo que definir nuevos puestos sin considerar el impacto en el resto de los departamentos es un fracaso seguro, ya que dará lugar a duplicidad de actividades, solapamiento de funciones y lo más peligroso: actividades sin cubrir.

En el momento en que alguna de estas situaciones se produce, la eficacia de la reingeniería se pierde. Por tanto, la definición de nuevos puestos de trabajo y funciones debe ser realizada con una visión global y orientada hacia los procesos principales de la compañía.

Para ello, es necesario definir los recursos que se necesitan y analizar los medios disponibles. Cuando hablamos de recursos, nos referimos al capital humano. Tenemos que conocer a las personas que forman la organización a un nivel competencial. Sus competencias y conocimientos son clave para hacer una adecuada reorganización departamental.

Gestión del factor humano:

Esta etapa debe ir en paralelo con la anterior, debe desarrollarse desde el primer momento. Conseguir la colaboración de todos los componentes es un factor crítico de éxito en el proyecto, ya que la resistencia al cambio, cuanto más asentada está en una compañía más fuerte es. Si las personas que forman la organización no quieren formar parte del proceso de cambio, el cambio no se producirá y todo el esfuerzo e inversión realizados no habrán servido para nada. En definitiva, las personas son el factor determinante para que el proceso de transición sea un éxito o un fracaso el proyecto.

Por eso, es necesario guiarlas, informarlas, acompañarlas, escucharlas, y formarlas. A su vez, aspectos como la claridad, la cercanía, la transparencia y la comunicación son valores que deben estar presentes en todo el proceso de gestión del cambio, ya que mediante estos valores es más fácil vencer dicha resistencia.

La colaboración de la figura del Process Owner es muy importante para garantizar que dicha persona está comprometida con el cumplimiento del proceso del que es propietario. Asimismo, es importante fomentar la interactuación de todos los propietarios de procesos para fomentar un clima de colaboración, ya que de cara al futuro conviene establecer las bases sobre la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades mediante la colaboración de departamentos.

Implementación:

Una vez se asegura la participación de todos los implicados, debe haber una formación específica sobre las nuevas funciones a desempeñar. Sin comprensión y asimilación de las tareas no puede haber cambio. La reingeniería busca la eficiencia y éste es el mensaje que hay que transmitir. Debido  a la eficiencia entre otras cosas, es la eliminación de todas aquellas tareas innecesarias y cuellos de botella que suelen frustrar y ralentizar el trabajo del día a día.

Las primeras semanas son clave, puesto que  de ellas depende el cambio en la cultura organizativa: si solo lo implementa un departamento, en un breve plazo de tiempo dejará de realizarlo, dado que le será imposible continuar una labor si el proceso se ve interrumpido cuando su continuación o terminación depende de otro departamento que no quiere colaborar. Si durante las primeras semanas se consigue que todos lo pongan en marcha, se generará un nuevo hábito de trabajo y el miedo a lo desconocido desaparecerá, por lo que la barrera más alta se habrá derribado. Cuando las personas llevan a la práctica nuevas formas de trabajar y descubren por sí misma que pueden hacerlo, es más probable que lo hagan. Pero no hay que dejarlas solas, sino que habrá que facilitar unas pautas y un soporte. El desarrollo de procedimientos por cada proceso resulta de mucha utilidad como guía de trabajo.

Seguimiento:

La última etapa corresponde con la comprobación de la gestión del cambio. Una vez que se tiene diseñada toda la nueva organización, los nuevos puestos, las personas que los ocuparán y las funciones que realizarán, es imprescindible establecer sistemas de control para monitorizar el cumplimiento o implementación de los nuevos procesos. Estos sistemas de control sirven para hacer más productivo el proceso de cambio, ya que informan sobre las desviaciones, errores de comprensión o malas prácticas que repercuten directamente sobre la eficiencia. Con la información que se obtiene se pueden establecer medidas correctivas a tiempo. Por cada nuevo proceso se podrán establecer varios indicadores de control. Para el diseño de los mismos, se debería contar con la colaboración de las personas que forman parte de dicho proceso, de tal modo que sientan como propio el objetivo de mejorar los resultados.

En resumen y para concluir, mediante la gestión del cambio se pone en marcha el vehículo diseñado para llegar al destino que se ha propuesto la organización.


Consultora de Organización de Seidor
Licenciada en Derecho, Postgrado en coaching ejecutivo y personal por la Barcelona School of Management y profesora colaboradora, International MBA por IEDE, Master en gestión de RRHH en CEREM, Master en asesoría fiscal y tributaria por CEF y más de 10 años de experiencia en consultoría.

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